22/09/2017: Conversando con Hugo Strachan - 3. Ese atributo imprescindible llamado HP Way

El CEO de la Corporación, Lew Platt, entrega el premio al CEO de HP Argentina, Hugo Strachan. La dedicatoria de puño y letra de Platt, dice: “Hugo: Congratulations to you and your team for winning the “98 PQA”. PQA= President’s Quality Award.

Llegamos en el capítulo anterior al momento en que la Corporación decide tomar un gerente general para HP Argentina, por entonces conducida por una especie de triunvirato: Daniel Mazar Barnett de Comercial, Mario Celano de Administración y Hugo Strachan de Soporte. 

–Allí deciden por Miguel Parodi. Habrá sido en 1984. Y dura dos años.

–Pidió la oficina más grande, eso supe.

–Sí, una oficina muy grande. Algo que no tenían los californianos top de la firma, que usaban oficinas sin puertas. Era la Open Door Policy, un mensaje que significaba que cualquiera podía acercarse a hablar lo que quisiera. Parodi tenia una oficina enorme, para él solo.

–¿Cómo fue la gestión de Parodi? A mí me chocó mucho que lo eligiera Hewlett Packard, una empresa que no tenía nada que ver con el estilo del personaje.

–Algunos me dijeron en ese momento cosas parecidas.

–Pero aquí lo que interesa es tu opinión, Hugo.

–Creo que Parodi nunca entendió dónde estaba. HP era una empresa sin jerarquías, era el estilo HP Way que todo el mundo cumplía. Cualquiera podía hablar con Bill de lo que se le ocurriera en cualquier momento. Él tenía mucha consideración sobre todo el mundo.

–¿Cuál fue el factor que hizo que Parodi se fuera?

–En realidad él no estuvo nunca en la operación, andaba por afuera, se dedicaba a IDEA y a esas cosas. Una de las cosas que no le funcionó fue la Auditoria Interna. Por ejemplo, había una idea de que todos los coches eran parecidos, el CEO de la Corporación tenía un Ford Taunus igual al de los vendedores. Esa era una política. Parodi se compró una Renault Fuego, uno de los autos más caros del momento.

–No era el HP Way.

–Eso no era el HP Way. Hasta él lo sabía. Cuando venían visitas pedía prestado un auto menos lujoso. Este tipo de cosas, de valores, fue decisivo para cuestionarlo. La gente no lo quería y eso también fue importante. Logró hacerse un mal nombre.

–Logró hacerse un mal nombre. Esa frase parece que lo resume todo.

–Entonces en 1986 queda vacante la posición y empezamos a tener montones de mexicanos de visita que querían apuntar al cargo. Fue entonces que empecé a pensar que cualquiera de ellos sería un desastre, seguramente yo podría hacer una mejor gestión que esta gente. Por entonces, Rui da Costa tenía una posición en la región con responsabilidades sobre Argentina y le dije lo que pensaba: “Creo que estoy para esa posición: tengo el entrenamiento, conozco la gente, conozco los clientes…”.

Estos son momentos que valen la pena de estas entrevistas. Uno descubre cosas que nunca hubiera imaginado.

–Te felicito, Hugo, te saliste de la imagen que yo tenía de vos hasta hoy.

–Lo dije convencido, pero sobre todo temeroso de que tomaran uno de estas personas.

–¿Y Mazar Barnett?

–Ya se había ido. Parodi lo despidió pronto.

-¿Y qué te contestó Rui da Costa?

–Rui me dijo: Me parece que sos un buen candidato pero para ser el CEO antes tenés que pasar por el área comercial.

–¿Tenía razón?

–El área de Ventas era un problema en HP Argentina, no funcionaba bien, nadie quería agarrar esa posición. Yo creo que Rui en realidad ya sabía que él iba a ser el Gerente General y quería que yo asumiera la posición de Director Comercial. “Mirá, Hugo, si vos tomás Ventas después más adelante podés ser el CEO”. Fue lo que pasó, lo nombraron a él Gerente General y a mí Director Comercial. Algo que a mí me vino bien, iba evolucionando de aquel recontra súper ingeniero a tomar nuevos desafíos.

–¿Cómo te fue con ese desafío tan importante?

–Fueron cuatro años bastante buenos, 1986 a 1990. No extraordinarios, pero sí bastante buenos. No eran años fáciles, la inflación y después la hiperinflación, la Resolución 44, con muchas dificultades para importar equipos.

–No te fue nada mal, entonces.

Imagen reciente de IMPSA,
Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.

–Tuvimos una venta muy importante para Pescarmona. Una venta técnica para todos sus laboratorios en Mendoza. Lo que sabía esta gente era impresionante y le vendimos todo lo que necesitaban.

–Pescarmona me parece un cliente ideal pata vos, hablan el mismo lenguaje.

–Exacto. La persona que fue instrumental en esto, que era vendedor de HP en esa época, es el famoso Pancho Cabrera.

–¿El que hoy es ministro?

–Sí, el ministro. Era mendocino, con muchos contactos y además conocido de Pescarmona.

–¿Qué sistema le vendieron a Pescarmona?

–Eran una cantidad distribuida de equipos técnicos con software de terceros que nosotros integrábamos. Me acuerdo de uno, el Optimest, que optimizaba el corte de chapa. También había sistemas de control numérico, integrados al resto.

–Estuviste como Director Comercial cuatro años. ¿Qué pasó en 1990?

–En el 90 se produce una gran reestructuración en la región: el Gerente Regional es promovido a otra posición en Estados Unidos, Gerente de Ventas Mundial de Hewlett Packard, y es reemplazado por Rui da Costa, quien me nombra a mí como CEO de Argentina, cumpliendo su promesa, o en realidad su plan.

–Rui da Costa era un tipo inteligente, por lo visto. Él te había elegido para que lo reemplazaras cuando se presentara la oportunidad que se le presentó en el 90.

En 1990 asume como Presidente
y Gerente General

–Era muy inteligente. Pasé a ser Presidente y Gerente General. Fueron 12 años como número uno hasta el 2002. Año del merge con Compaq que me piden que colabore un año más ayudando en el tema.

–¿Cómo fueron tus éxitos y fracasos en esos doce años?

–La compañía en aquella época tenía bastante dificultad, era cara. Todo el mundo decía: “Lo mejor es HP pero el precio es increíble, y si tenés que ir al soporte te matan”. Teníamos esa imagen. El Rolls Royce de los equipos, muy caro. Tenían razón, ya estaba Cavallo y había reducido a cero el impuesto a la importación y nosotros teníamos una ecuación que intentaba recuperar gastos y no podíamos. Tampoco éramos fuertes en el mercado de distribución.

–Yo tuve la imagen que Hewlett Packard a nivel mundial en algún momento no sabía bien qué rumbo tomar, si computadoras, si impresoras. ¿Cuál es tu opinión?

–Yo creo que volvimos casi casi al origen. Una empresa de ingenieros muy fuertes en hardware que vendían por diferenciación. Competir en el gran mercado de distribución no era algo natural para HP. El impresor, tuvo como ventaja, en un primer momento por lo menos,  el hecho de que era diferente. Chorro de tinta, no impacto. Fue un éxito muy grande no sólo acá sino en el mundo. Aprendí mucho de distribución.

–En el tema Impresoras trabajaba un sobrino mío.

–Sí, Charlie Huergo, llegó a ser el gerente a cargo.

–Y también recuerdo que tenías a una gerente clave en canales.

–Claro, Analía Remedi, una tigresa en distribución y canales. Yo me dedicaba a intentar vender los equipos grandes. Iba a hablar con los número uno de las empresas para vendérselos.

Hugo Strachan, Analía Remedi, Charlie Huergo y
(foto del archivo de Analía Remedi) 

–Lo que era muy difícil, me imagino.

–Era muy difícil hasta que apareció el equipo RISC.

–¿RISK, erre, i, ese, ka?

–[Se ríe] Así lo llamaban tus amigos de IBM. Pero era con ce: Reduced Instruction Set Computing. Bajaba la cantidad de instrucciones que manejaba a unas 40 y lo hacía mucho más simple. Además trabajaba en UNIX. Pudimos empezar a tener éxitos  en el área administrativa comercial. Además, el área de soporte funcionaba bien.

–Seguime contando de tus éxitos y fracasos como CEO de HP Argentina.

–Una de las cosas que hice fue bajar los precios de nuestros productos en un 60 % en forma inmediata…  

–¡¿Un 60 %?!

–… con un compromiso de reducir la estructura en el plazo de un año. Por suerte Rui me permitió hacerlo. HP Argentina no tenía tanta visibilidad. “Nadie se va a dar cuenta” [se ríe].

–Entiendo, no era un volumen grande.

–Tal cual. Al reducir el precio empezó a moverse la cosa y por otro lado yo empecé a arreglar la estructura que estaba muy distorsionada. Saqué en ese primer año un 25% de gente, sobre todo en la parte alta, muchísimos gerentes. Ese año todavía tuvimos una pérdida pero a partir del año siguiente nunca más. El volumen siguió creciendo y la estructura estaba controlada. Razón por la cual me mantuve esos doce años como número uno.

–O sea durante doce años produjiste buenos resultados.

–Sí. Tengo que reconocer también que el ambiente era distinto, la época del uno a uno, una época de muchísima inversión en la Argentina. Fue favorable para todos, pero nosotros fuimos los que más crecimos. Cuando empecé éramos cuartos en el ranking, detrás de NCR y Unisys ; IBM primero muy lejos.

–¿Llegaron a segundos del ranking en qué año?

–Creo que fue para el año 1995.

–¿Tuviste reconocimientos especiales de los Headquarters?

–Allí te mandé una foto del momento en que me da un premio el CEO Lew Platt, el President´s Quality Award. Es un premio que daban al grupo que fuera excelente en su gestión y que por esa gestión se obtuvieran resultados. Me lo dieron en 1998. Viajé a USA para recibirlo. Lo ganamos como toda la entidad completa, Hewlett Packard Argentina. La misma ceremonia de entrega se repitió en Buenos Aires, con toda la gente presente de HP Argentina. En la foto me lo está entregando Lee Ting, Gerente de Américas. A la izquierda está Rui da Costa.

La misma ceremonia de entrega se repitió en Buenos Aires, con toda la gente presente de HP Argentina. En la foto me lo está entregando Lee Ting, Gerente de Américas. A la izquierda está Rui da Costa.

 –Me mandaste unas fotos de la famosa Carly Fiorina. ¿En qué año vino a la Argentina?

–En el 2000, por allí.

-¿Cómo fue el proceso por el cual Hewlett Packard contrató a Carly Fiorina?

–Lew Platt no lograba hacer despegar la compañía, estaba amesetada. Una de las cosas que hace es escindir la parte de instrumentos electrónicos de la compañía. Decide quedarse con una compañía de computación nada más. Así y todo el resultado no iba, se tiene que ir. Empiezan a buscar a alguien. Aparece Carly Fiorina, que un director [lo dice con énfasis] tiene una reunión con ella de cuatro horas en un aeropuerto y deciden tomarla.

–¡Así nomás! ¿Se arrepintieron de eso con el tiempo?

–Era una persona muy seductora, manejaba muy bien el lenguaje. Con una habilidad para convencerte extraordinaria.

–¿Y cómo resultó?

–Ella viene a Hewlett Packard y no trae a nadie. Viene sola y sigue trabajando con toda la gente que ya estaba en HP. Ni una sola persona. Quería dar un turn around a la compañía y ser ella la única visible. Tenía ciertas cualidades importantes, pero no tenía quién implementara debajo de ella una cosa que pudiese pensar.

–¿La gente la aceptó o la rechazó?

–A la gente le chocó muchísimo el estilo de esta mujer. Tenía ideas pero nadie que la ayudara a implementarlas. Lo que más chocaba era que no cumplía con el HP Way. Cuando llegó y le mostraron el auto que usaba el CEO lo rechazó de plano. Ella era la número uno [énfasis]. Venía para cambiar todo. Ella era la estrella.

–Por lo que me estás diciendo encuentro un paralelismo en dos personajes, uno Miguel Parodi, el otro Carly Fiorina. No entendieron el HP Way.

–Exactamente. Yo te mandé una foto que dice “el ambiente era muy bueno”, que estábamos en la terraza de Hewlett Packard en Montañeses. Un ejemplo del HP Way. El CEO Lew Platt estaba arriba como uno más.

En la terraza de Montañeses.
El ambiente era muy bueno.

–A tu derecha en esa foto hay una mujer.

–Es Naty, mi señora.

–Me pasaste otra foto donde Lew Platt le está dando un premio a un veterano. ¿Quién es?

Lew Platt premia a Esnaola, un soltero, un técnico de
muchos años en Hewlett Packard

–Ese veterano se llamaba Esnaola, un soltero, un técnico de muchos años en Hewlett Packard. Se vestía siempre con ese saquito, era de él. Era el único que sabía arreglar ciertos equipos. No quería venir, “Qué voy a hacer ahí”. La señora de Lew Platt aparece también en la misma foto.

El hecho de que Hugo Strachan me muestre estas fotos de Esnaola como joyas de su archivo personal me hace pensar cuán esencial era para él ese estilo, el HP Way, que por cierto lo sigue acompañando hasta la médula. ¡Chapeau!

Platt se volvió loco con Buenos Aires, no podía creer lo que veía.
Aquí en Plaza de Mayo, Naty y Hugo al centro, Lew y señora a la derecha de la foto.

–Platt se volvió loco con Buenos Aires, no podía creer lo que veía. Lo puse en el Alvear. La secretaria dudaba, sugería el Sheraton. Este CEO de la compañía vino en Business por American, yo para darle una suite en el Alvear le tuve que decir que era un upgrade de una habitación más común. Fiorina, en cambio, antes de venir mandó, un mes antes, una delegación para ver dónde se iba a alojar.

–¡No te puedo creer!

–Alquilaron la Mansión del Hyatt completa, para ella y su gente. Vino en su avión privado. La reunión con la gente de HP fue en el hotel. Toda la gente la tuvo que ir a ver a ella. Nunca fue a la oficina. Un estilo totalmente opuesto a Lew Platt.

–Increíbles algunas de las cosas que me estás contando.

–Ahora bien, Fiorina era excepcional con los clientes. Antes de una reunión con clientes averiguaba lo que necesitaba saber y era increíble con ellos, en la reunión se manejaba como si los hubiera conocido de toda la vida. Tenía una capacidad impresionante de manejo de las reuniones y de caerle bien a la gente. Tenía mucha cultura. Había estudiado Historia Antigua y Medieval. No era de origen una empresaria, sino que después hizo el MBA. Hicimos una reunión en el Tatersall, estaban todos los clientes con sus esposas, una cosa fantástica. Se los puso a todos en el bolsillo.

Carly Fiorina, CEO Corporation, y Hugo Strachan, CEO de HP Argentina.
Discursos en el Tatersall, con el garage emblemático de fondo.
 

Cena en el Tatersall, estaban todos los clientes con sus esposas, una
cosa fantástica. Carly en la mesa con Agostino Rocca y Oscar Imbelloni.

»Lamentablemente no tenía la misma habilidad para el manejo de la compañía. Durante su tenure, la acción pasó de 60 dólares a 18.

–¿Cuántos años estuvo Fiorina?

–Habrá estado tres años.

–¿La decisión de comprar Compaq fue de ella?

–Fue de ella, fue muy insistente ella [ya saben los lectores que bold significa énfasis en el tono], aunque a todo el mundo, yo personalmente también, nos parecía un error. Era un momento en que el hardware ya tenía sus beneficios agotados, no tenía sentido. No ganabas un peso.

–Un disparate total. ¿Cómo fue que la dejaron?

Walter Hewlett la enfrentó, 

tenía razón, pero ella le ganó

–Bueno, pasan estas cosas. En ese momento IBM vende su división PC a Lenovo, que fue la decisión correcta. Ella puso una fuerza tremenda para concretar su decisión. El hijo de Bill Hewlett la enfrentó, tenía razón, pero ella le ganó. Era director y no estaba tanto en el negocio. Dicen los que saben que en realidad se la vendió Capellas, el CEO de Compaq. Los de Compaq estaban enloquecidos porque les comprábamos la compañía.

–Tampoco le iba muy bien a Compaq en aquel momento, que yo me acuerde.

-No le iba nada bien. El negocio no iba más para empresas de este tipo. Realmente fue una decisión totalmente equivocada. No hubo forma de pararla a Fiorina.

–Por lo que me decís veo que no sólo no entendía el HP Way. Tampoco entendía el negocio.

CASO HP-COMPAQ
Último chart de la presentación de Freddy Espinosa Larriva.
Para la presentación completa clic aquí.

–Con respecto al tema de que ni Parodi ni Fiorina llegaron a entender y menos actuar según el HP Way, me gustaría hacerte una aclaración, para ser justo con ambos. El HP Way había calado muy hondo en la gente propia a través de años y había sido internalizado de tal manera que las diferencias de comportamiento eran inmediatamente detectadas. Pero considero que para un Número 1 que llega desde el mercado, es tarea casi imposible entender en poco tiempo el HP Way y menos aun actuar de acuerdo. Hasta lo podrían ver como un menoscabo a su autoridad, acostumbrados a otra cosa. 

(Continuará… )

La familia de Hugo, la descripción siguiente me la mandó él:
Fila de los grandes, de izquierda a derecha: Mi 2do. Hijo Ezequiel (ITAU Miami) y su esposa. Mi hijo es economista de la Di Tella y tiene un MBA de Tuck en New Hampshire. Mi Sra. Naty y  yo. Mi nuera Marisol y mi hijo mayor Alejandro (gorrito rojo), Purdue University, West Lafayette, Indiana. Ambos son Phd’s en Física y los dos son profesores/Investigadores allí, con tenure. Mi hija Constance y su esposo Mariano. Mi hija es Lic. En Administración de Empresas (Di Tella)  y Master en el CEMA. Más 7 nietos assorted.

Continúa en Parte 4