07/02/2018: Conversando con Gladys Rizzo - Capítulo 3: Sin censura

Con Raúl Susmel y Andrés Pino (1981)

Después de su único año como Representante de Ventas, bastante frustrante, Gladys volvió a ser feliz. 

–En 1973, a Jorge A. Díaz y a mí nos designaron Ingenieros de 

Jorge Díaz (1973)

Sistemas Senior. Para poder decirte en qué año me designaron "Senior" tuve que recurrir a los Noticieros IBM, que mi madre guardaba cuando por algún motivo me mencionaban. La lectura del artículo me sorprendió porque decía que solo dos IBMistas lo habían sido antes: Ricardo Forno y Gustavo Pollitzer.  

–¿Qué significó para vos este nombramiento? ¿Orgullo? ¿Reconocimiento? ¿Prestigio? 

–Que me hayan nombrado junto a Jorge Díaz fue motivo de alegría.
Fue siempre un gran compañero y sobresaliente en su área. 

Siento orgullo por muy pocas cosas. Me enorgullece, por ejemplo, el sacrificio que hice para poder estudiar y perfeccionarme y me molesta cuando alguno me dice: Qué suerte que tuviste. Suerte no: sacrificio. 

¿Reconocimiento? Tal vez en ese momento sí, después descubrí que lo único importante era Ventas y nosotros éramos auxiliares de esa venta. 

¿Prestigio? El prestigio que tenía IBM en el mercado era debido no solo a sus productos sino también al soporte que daban sus Representantes Técnicos y sus Ingenieros de Sistemas. Era algo que IBM mantenía en forma sostenida y que la distinguía en el mercado. Parte de la misión de todos nosotros era contribuir a esa imagen de prestigio. 

Quiero destacar la labor de Luis Di Masi que siempre se ocupó de preparar al personal de Ingeniería de Sistemas para sus trabajos futuros y siempre defendió a su personal si éste lo merecía.    

–¿Cuál era la función de los Ingenieros de Sistemas Senior en IBM?  

–Con el crecimiento de las instalaciones, fueron apareciendo carencias que originaban o podían originar problemas mayores. Por ejemplo: falta de planificación para el desarrollo de nuevas aplicaciones, documentación desactualizada, falta de normas para la documentación, guías de operación no claras, falta de normas para la operación, para la determinación de costos totales y por servicios, para la implementación de cambios, etc.  

Como Ingeniero de Sistemas Senior colaboraba con distintas empresas asesorando en esas áreas. Recuerdo por ejemplo haber ido a Campana y San Nicolás por Dálmine y Somisa y a Mendoza por Pescarmona. 

Y menciona otro trabajo que recuerda con satisfacción.

–En 1976, Norberto Lopardo estaba asignado en el Área del Caribe, 
con residencia en Caracas, a la que pertenecía República Dominicana. En el centro de cómputos de Santo Domingo estaban asignados Roberto Fernández Murga y un ingeniero de sistemas chileno. Lopardo solicitó mi colaboración para hacer una auditoría. Estuve tres semanas. El 14 de abril de 1976 recibí una carta del gerente de Santo Domingo agradeciendo el trabajo realizado, me comunicaba que estaban implementando las recomendaciones señaladas como urgentes y que pensaba que en 5 ó 6 meses tendrían un Data Center mejor organizado. 

Pero en seguida añade, inteligente y con demasiada experiencia:

–Nunca supe si esto se cumplió.

–¿Cómo continuó tu carrera? 

–En 1977 nos encargaron al representante técnico Sr. Iglesias -gran

compañero- y a mí la organización del programa de Systems Assurance, uno de los programas en los que trabajaba en equipo Departamento Técnico e Ingeniería de Sistemas. Un año después me designaron Gerente de System Assurance.  

–¿Cómo te fue con esa función?

–El trabajo consistía en coordinar y conducir reuniones de revisión técnica durante todo el ciclo del negocio (propuesta, confirmación de la orden, pre-instalación y post-instalación).

Las reuniones de revisión más grandes eran las de pre-instalación y post-instalación porque participaban todos los involucrados pertenecientes a ingeniería de sistemas, departamento técnico, personal de administración de ventas y especialistas invitados según las necesidades. Si la instalación era grande podía necesitar varias reuniones de pre-instalación. Eran reuniones complejas pero siempre con final feliz.

Las dificultades se presentaban siempre en las primeras (especialmente en la propuesta). Teníamos siempre que lidiar con los representantes de ventas y algunas veces con sus gerentes. 

–Conocí esa función de System Assurance estando en IBM. Debés tener alguna anécdota para compartir. 

–En una ocasión se firmó un contrato y se puso una orden con un error grave en la configuración. Con el tiempo se presentaron problemas. Me enteré de que el gerente del gerente del representante de ventas, salía de su oficina y a los gritos decía que iba a echar a los que se habían equivocado, pero ni a Bidegain que colaboraba conmigo -y que había rechazado la propuesta- ni a mí nunca nadie nos dijo nada. Pudo ser una puesta en escena. A los vendedores y muchas veces a sus gerentes les importaba vender. Tenían que cumplir la cuota. Por eso los evaluaban. 

Estos tiros y aflojes con la gente de Ventas terminaron complicando la salud de Gladys.

–Me habían ya diagnosticado hipertensión arterial. Los problemas que teníamos siempre con Ventas dificultaban el control de mi presión. En esa época mi presión se mantuvo siempre alta.

IBM anunció en 1980 el programa "Sistema Administrativo para el

Negocio de Sistemas de Información". Era un programa muy completo y ambicioso, dirigido a empresas mucho más grandes y complejas que las nuestras. Un programa reducido, aplicable en nuestros mercados, fue anunciado en la Argentina. Después de asistir a un curso en el Centro Educativo de Dallas y a un seminario en IBM HQ en Montpleasant, N.Y. me designaron Gerente de Administración de Sistemas. 

–Muy buena noticia para vos y para tu salud, me imagino. ¿Cómo era esta nueva función?

–Nuestro trabajo era el desarrollo, organización y conducción de seminarios dirigidos al conjunto de todos los gerentes del área de Sistemas de Información de una empresa. Estos seminarios finalizaban con una evaluación de los sistemas de información de la empresa realizada por sus gerentes. Cuando lo solicitaban, debíamos dar apoyo en la implementación de los cambios necesarios para mejorar la administración del área.  

–En 1985-1986 aparece Gerente de Análisis Comercial como tu último trabajo. 

–En IBM estábamos acostumbrados a cambios frecuentes: cambios en los productos, no estábamos durante mucho tiempo en una misma asignación, y también a reorganizaciones. Pero en esos últimos años míos en la empresa cambiaron los directivos de IBM internacional, y lentamente fueron cambiando su política. 

Thomas Watson (hijo)

Y siguió con la frase siguiente, que como ex IBM (1967-1980) escuché más de una vez por aquellos años:

–Dejó de ser la empresa de los Watson. 

En la Argentina también se hizo una nueva reorganización. En ella
apareció una Gerencia de Análisis Comercial dependiendo del área de marketing y en 1985 me nombraron Gerente de la nueva función. El trabajo no tenía que ver con comparación de productos ni promoción de ellos. Ya no pertenecíamos al área técnica. Teníamos que estudiar la distribución de mercado de la industria informática en el país.  

–Me parece que estás diciendo que con las nuevas políticas la función de Senior que estaba en tus venas dejó de ser lo que era, que sentías que la formación que habías recibido no estaba siendo aprovechada. Pasar de ser Gerente de Administración de Sistemas, sinónimo de máximo nivel técnico, a un área llamada de Análisis Comercial que no lo era y que tampoco era técnica debió de ser un bajón. 

–Era un bajón. Sentí que ya no era importante para IBM. Que no me necesitaban. 

–Te retiraste de IBM en 1986, muy joven, 56 años. ¿Cómo fue ese proceso?  

–En 1985 comenzaron los rumores de un posible plan de retiro para el personal, que sería muy bueno para que se acogieran al plan la mayor cantidad de empleados. 

Ese año me invitaron a ir a Tarrytown, New York, para asistir a una reunión de trabajo, quedarme dos días, y luego viajar a Toronto, Canadá, para un seminario sobre el software que habían desarrollado. En el avión de ida, en el que también viajaban el Vicepresidente de la Nación, Víctor Martínez, el secretario de Hacienda, Mario Brodersohn, y el Subsecretario de Política Económica, José Luis Machinea, tuvimos una amenaza de bomba que nos demoró varias horas. Cuando llegamos a New York, tuve un viaje de hora y media aproximadamente para llegar a Tarrytown. Estaba muy cansada y cuando iba a acostarme para descansar un poco, suena la alarma de incendio y debimos desalojar las habitaciones. Vinieron los bomberos. Descubrieron que unos bromistas habían fumado y echaban el humo a los detectores de humo que había en todas las habitaciones e hicieron sonar las alarmas. El curso en Toronto no me resultó de ninguna utilidad. 

Llegué a Buenos Aires sin deseos de hacer otro viaje. Por otra parte mi madre estaba muy enferma y aunque tenía personal para cuidarla yo tenía que estar disponible para una posible internación.

Cuando volví de ese viaje, seguían los rumores sobre el plan de retiro. En una conversación casual comenté qué bueno sería retirarse. Mis gerentes recogieron ese comentario al vuelo y me dijeron que si yo quería retirarme ellos podrían consultar si era posible hacerlo y presentarme una propuesta de retiro. Les contesté que podría estudiarla.

Unos días después, Luis Di Masi se acercó a mi escritorio y al estilo Di Masi me entregó un papel y me dijo: "Esto es lo que te ofrecen…Yo creo que no te conviene". Creo que él ya tenía idea de cómo sería el plan de retiro que se ofreció dos años después.

Lo pensé: Era muy difícil controlar mi presión, no me gustaba el trabajo que estaba haciendo, y la salud de mi madre se estaba deteriorando mucho más. 

Decidí aceptar un retiro. No me arrepiento, a pesar de haber perdido beneficios por no esperar dos años más. Pude controlar mi presión y pude cuidar a mi madre.  

–Gracias por tu franqueza, Gladys. Me interesó mucho conocer tu historia en IBM. Sin censura.

(Continuará...)