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19/04/2018: Eduardo Vila Echagüe: El caso de precios

[Capítulo 25 de La Informática y yo]

El caso de precios

De vuelta en Chile me integré inmediatamente al grupo de Product Marketing. Yo quedé a cargo de los sistemas /370, otro tenía los sistemas /36 y /38 y un tercero se ocupaba de los periféricos como terminales y modems. Estábamos en una situación complicada. En pocos años Chile había pasado de ser una economía cerrada con altas barreras de importación a una abierta donde se podía importar de todo pagando sólo un 15% de derechos aduaneros. Con el esquema de precios que practicaba IBM habíamos quedado totalmente fuera de mercado y estábamos perdiendo participación a un ritmo alarmante.

Camioneta Ford F-100
Los productos IBM tenían un precio de lista en EEUU y en los demás países se comercializaban a un precio mayor. El incremento de precio en cada país se llamaba uplift, y en el caso de Chile era del orden del 60%, creo que uniforme para todos los productos. Este mayor precio se justificaba por la menor eficiencia que tiene una organización más chica. Recuerdo que cuando trabajaba en Ford Argentina, comparaban nuestra productividad con países como Nueva Zelanda. Por nuestra línea de montaje pasaban unos 120 vehículos por día, autos, station wagons, camionetas y camiones en cualquier orden. A cada obrero en la línea yo le tenía que asignar más de 5 minutos de tareas diferentes según el tipo vehículo que le llegara, un verdadero hombre orquesta. Esto no se podía comparar con una planta en EEUU o Europa donde había líneas de montaje separadas, por las que pasaban varios cientos de vehículos del mismo tipo al día. Allí cada obrero no trabajaba más de dos minutos por vehículo, haciendo siempre lo mismo. ¿Recuerdan Tiempos Modernos de Carlitos Chaplin? Obviamente nuestra productividad era mucho menor que la de ellos por lo que nuestros autos resultaban más caros. Esto no era problema porque la importación de autos pagaba derechos exorbitantes. En Chile la cosa era aún peor. En la localidad de San Felipe había una planta que armaba Peugeots a razón de 500 vehículos por mes. Eran tan pocos que ni siquiera tenían línea de montaje. Cuando se abrieron las importaciones tuvieron que cerrar. Hoy en Chile todos los automóviles son importados y nos resultan mucho más baratos y posiblemente de mejor calidad que los que aún se arman en Argentina o Brasil.

En el caso de IBM, las barreras arancelarias nos favorecían mucho. Es que IBM pagaba derechos no por el precio final sino por el llamado intercompany, el valor que las plantas facturaban a IBM de Chile y que representaba tan solo el costo de fabricación. Éste solía ser menos del 40% del precio de lista en EEUU, que era sobre el que tendría que pagar derechos un cliente que quisiera hacer una importación directa desde ese país. Esto fue una ventaja mientras los derechos aduaneros para estos equipos eran del orden del 100%, pero con el 15% de Chile parejo para todos los productos, ésta desapareció.

Aprovecho para contarles algo que me pasó algunos años después, cuando me enviaron al President's Class. Éste era un curso de un par de semanas en Nueva York donde iban los empleados jóvenes con potencial de alta gerencia. En realidad yo ya no era tan joven ni tampoco tenía mucho potencial, por lo que creo que mi misión era más bien cuidar de un par de muchachos que iban conmigo y que sí reunían esas características. Allí escuchamos charlas de alto nivel por parte de los pesos pesados de IBM. Uno de ellos nos hizo una presentación del compromiso de IBM con la libertad de comercio y sus innumerables ventajas para la sociedad. En ese momento yo levanté la mano y le dije que aunque en principio estaba de acuerdo, no siempre resultaba tan beneficioso para IBM, poniendo como ejemplo los casos de Argentina y Perú, donde con economías muy cerradas IBM mantenía participaciones del mercado de más del 70%, en tanto que con la economía abierta de Chile no llegábamos al 30%. Me miró furibundo, balbuceó una respuesta, y seguramente al salir pidió que hicieran una anotación en mi hoja de vida. ¿Habrá impactado en mi potencial de alta gerencia?

Mis compañeros de Product Marketing y yo trabajamos día y parte de la noche para armar un esquema de precios que dejara a nuestros productos razonablemente competitivos. El criterio era que en los productos con un alto valor agregado, en especial los mainframes, mantendríamos un uplift elevado, mientras que donde no existía ese valor, como en las terminales y los modems, trataríamos de que nos aprobaran venderlos al mismo precio de EEUU, con uplift 0%, algo impensable fuera de dicho país. Para estos últimos productos existían equipos compatibles que eran incluso más baratos allá que los nuestros, por lo que para ser realmente competitivos hubiéramos necesitado un uplift negativo, pero no íbamos a arruinar el caso con un pedido tan inaudito.

Armamos el caso de precios y se lo entregamos a la gerencia, para que fuera a defenderlo a Nueva York. Nuestro gerente retrucó entregándonos nuestros objetivos de evaluación de desempeño. El esquema de evaluaciones de IBM era: si te ponían un 1 eras un superdotado, un 2 significaba que eras bueno, un 3, aceptable, con un 4 eras más bien malito y un 5 quería decir que estabas en el pasillo de los condenados, no a la muerte, sino tan sólo a la calle Agustinas. Nuestros objetivos consistían en una matriz de evaluación según la cual si el caso se aprobaba en la fecha objetivo y sin modificaciones, nos ponían un 1. Si se retrasaba una semana o sufría una modificación, un 2. Si se daban ambas condiciones, o si se retrasaba 2 semanas o tenía 2 modificaciones, un 3. Y los números subían y subían a medida que aumentaban las semanas o las modificaciones.

Las negociaciones no fueron fáciles, porque era la primera vez que un país, o más bien un paisito en la mirada de los gringos, osaba cuestionar el esquema de precios de la Corporación. Pero finalmente lo aprobaron, quizás porque pensaron que al ser un país chico el daño no sería mayor, aunque lo hicieron con muchas semanas de retraso y con unas cuantas modificaciones. Recibimos abundantes felicitaciones, pero estábamos inquietos sobre cómo serían nuestras evaluaciones porque, según la matriz, estaríamos en el rango de los dos dígitos. Pero como decían Les Luthiers, lo mejor es “eludir el problema, cambiando de tema”. En este caso no cambiaron de tema sino que nos cambiaron al Gerente, poniendo en su lugar un caballero mucho más razonable que tomó la famosa matriz y la tiró al basurero, evaluándonos a todos bastante bien, creo.

Los alemanes son insistentes. ¿Ya lo sabían? Yo también, mi mujer es 50% alemana. El caso es que para 1985 nuevamente hicieron una invitación al laboratorio de IBM en Boblingen. ¿Adivinaron? ¡Me tocó otra vez a mí! Pero esta vez planifiqué la parte turística de manera diferente. En un SwissAir iría hasta Zurich. Desde allí por tren a Stuttgart. Y después del evento pasaría unos días en París. ¿Ustedes se preguntan por qué amo a los IBM 4361?

Llegué a Zurich de madrugada. Como tenía tiempo hasta la tarde para tomar el tren tomé un tour en un barquito que recorre el lago contiguo a la ciudad. Un panorama espectacular, casi tan lindo como el Nahuel Huapí argentino o el Lago de Todos los Santos chileno. El barquito iba parando en distintos puertos donde bajaban y subían grupos de turistas. De pronto sentí un olor extraño. Cuando paré la oreja, tuve la explicación. El nuevo grupo hablaba en francés. ¡Tenía que ir acostumbrándome para cuando estuviera en París!

Balneario de Baden-Baden
Además de las charlas técnicas, los alemanes nos tenían preparado un paseo diferente. Esta vez fuimos a Baden Baden, el balneario de moda de Europa durante la Belle Epoque. En el camino cruzamos la famosa Selva Negra, donde hicimos un alto para almorzar. Cuando pedimos la cuenta descubrimos que la bella alemana que nos atendía no sabía una papa de inglés. Por suerte nuestro compañero peruano chapurreaba algo de alemán y atinó a pedirle la Rechnung. Si no, todavía estaríamos allí.

De París sólo puedo decirles que es más lindo que Buenos Aires. Anduve como dos días sumergido en el Louvre, es decir en Sumeria, Egipto, Grecia y la Francia Napoleónica. ¡Fantástico! 

De vuelta en Santiago había mucho trabajo. Los /370 competían contra los Unisys pero sobre todo contra el downsizing. Más tarde aparecerían los Hitachi y los Fujitsu compatibles. Los /36 y /38 competían contra los superminis DEC de Sonda, los Wang de Systeco, los HP y los NCR. Las pantallas contra las Telex, los modems no me acuerdo y en cuanto a los PC, no eran parte de nuestra responsabilidad. Ya aparecerán más adelante.

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