01/10/2017: Conversando con Hugo Strachan - 6. Conversando con Analía Remedi

"Analía Remedi, una tigresa en Distribución y Canales",
[sic] Hugo Strachan

Tengo claro en mi memoria que a partir de cierto momento de la década del 80, yo estaba en Price Waterhouse, comenzó a escucharse más y más en el mercado el nombre de una una persona asociado a esa empresa prolija, hipertécnica, cara e intachable, Hewlett Packard. Además del nombre de Hugo Strachan, claro está. De pronto había aparecido alguien a su imagen y semejanza, una mujer. ¡Analía Remedi! Sí, la que Hugo llamó la “tigresa” en Distribución y Canales.

Le pregunté a mi sobrino Charlie cómo ubicarla, quería pedirle un testimonio. Por suerte tenía los datos y la pude entrevistar. Pero lo que Analía Remedi tenía para darme era mucho más que un testimonio. Era una historia. Una historia que me conquistó, me entretuvo, me llegó a lo más hondo. Vale como tributo más que especial para nuestro querido Hugo.  

–Analía, gracias por tu tiempo. Vos estuviste veintiocho años en Hewlett Packard. Contame de Hugo Strachan.

–Yo ingresé a HP en el 82, estaba estudiando todavía y entré con una pasantía que ofrecía la universidad para que trabajara en el área de Comercio Exterior como pasante. En ese momento, cuando entré a la compañía, había una situación donde el Gerente General ya se estaba yendo. La compañía quedó sin Gerente General y había como un triunvirato. Uno de los tres líderes que manejaban la organización era Hugo. Era el Gerente del Área de Soporte y Servicios de la compañía. Después había un Gerente Administrativo, que era Mario Celano, y un Gerente Comercial, que era Daniel Mazar Barnett. Me acuerdo que era llamativo que la compañía no tuviera un Gerente General. Estuvo así un tiempito.

»Para mí Hugo era la representación viva del HP Way. Una cultura bastante particular, basada en valores como el respeto hacia el otro, el trabajo en equipo, la obsesión por la satisfacción al cliente, etc. Hugo para mí siempre fue una representación viva de esa cultura, que no era un decir, no era una teoría, sino que se confirmaba esa cultura diariamente con hechos. Hugo siempre fue una persona muy [negrita significa énfasis en el tono] respetada en la organización, esas personas a las cuales respetás, a las cuales admirás. Una persona sumamente inteligente. Pero a su vez un tipo sumamente afable, comunicativo, optimista... sarcástico, con un humor muy particular, siempre mostrando con anécdotas las cosas que quería expresar. Una persona fantástica.

 
Vale la pena escucharla

»Yo entré a HP muy pequeña. Tipos como Hugo me formaron en mi profesión. Entré en el 82 y estuve hasta el 2010, veintiocho años, gran parte de esos años los viví con Hugo.

»Realmente no querías tener un problema con Hugo. Era muy exigente y muy claro en los aspectos laborales. Y al mismo tiempo era un tipo con el cual podías hablar cualquier tema, incluso personal.

»Tengo algunos flashes, para que te des una idea. La compañía, cuando yo entré, hace muchísimos años, solía celebrar cada fin de quarter. Esos eventos se llamaban Beer Bust. Es increíble, pero para nosotros pasó a ser era una vida pensada en quarters.

»Los Beer Bust se celebraban en todas las subsidiarias pero cada una era muy libre en elegir el tipo de celebración que querían hacer. La nuestra era como temática, una vez hacíamos disfraces de alguna cosa, otras veces poníamos otro tema… Una vez el tema fue el Espectáculo. Ahí cae Hugo con su grupo haciendo un sketch de La peluquería de Don Mateo, que nos morimos. Estas cosas de exigir hasta la última milla que podías dar, y disfrutar, en un ambiente relajado y de confianza, eran parte de la impronta que Hugo nos inculcó, desde lo más importante, que son los hechos y no los discursos.

»Pasó el tiempo, después tuvimos un Gerente General local, que duró muy poco, porque él traía elementos muy ajenos a la cultura. No hablo de sus aspectos profesionales y de conocimiento de mercado y demás, sino que los elementos que él traía no hacían match con la cultura de la compañía, que era fuertísima en ese momento.

–El gerente general del que hablás es Miguel Parodi, ¿sí?

–Sí, Juan Miguel Parodi. Uno hubiera esperado, en ese momento, te lo digo como empleada, que uno de los tres del triunvirato tomara la Gerencia General vacante. Es difícil para una compañía manejarse con un equipo de liderazgo y no con una cabeza, sobre todo en la Argentina, donde el Gerente General tiene una serie de roles institucionales. Pero la compañía decide hacer una búsqueda externa. Juan Miguel traía elementos muy raros para la cultura. Eso hace que no perdure mucho tiempo, habrá estado máximo dos años. El reemplazo pasa a ser un ejecutivo brasileño, Rui Da Costa. Viene a la Argentina, toma la posición e inmediatamente nombra a Hugo como Director Comercial.

»Era un momento bastante difícil para la subsidiaria, eran épocas bastante duras, porque había muchísimas restricciones para importar productos y la tecnología no era una excepción. HP vivía esencialmente de productos importados. Una época bastante compleja, los precios HP eran caros. La compañía tenía esa cualidad de “caro pero el mejor”. Hugo toma esta posición en momentos adversos, pero también en un momento de transición para el país.

»Yo, que había ingresado como pasante para Comercio Exterior y quedé efectiva, me ocupaba de lograr destrabar todos los trámites para que nos concedieran los permisos para ingresar los productos al país. Era toda una movida, operativa, institucional, cuasi política, era todo un tema.

»Yo trabajaba muy cercana a Hugo en ese momento. La compañía había decidido hacer una movida muy fuerte hacia Tecnologías de la Información, es decir, pasar de lo Instrumental a poner mucho foco en Tecnologías de la Información. A sacar productos como las Impresoras, que en aquel momento eran una rara avis; las Computadoras Personales, que eran poco habituales para tener en tu casa, sí en el trabajo. Un negocio muy incipiente, mucho más avanzado en EEUU como negocio, pero en la Argentina estábamos a años luz.

»Pero ocurren algunas cosas que se empiezan a dar en simultáneo: empiezan a aflojar todas las restricciones, con lo cual el trabajo intenso que yo tenía era bastante relativo, porque empiezan a bajarse todas estas barreras. Y viene una nueva etapa de la compañía.

»Entonces, tanto Hugo como Rui me sugieren que deje de hacer lo que estaba haciendo y me ponga a desarrollar la estrategia de venta y la estrategia de canales de distribución para estos productos. Para mí fue el desafío de mi vida. Yo esencialmente me dedicaba a otra cosa, a las áreas de Comercio Exterior, y esto de canal de distribución, que en la universidad nadie te enseña nada sobre esto, y venta, eran para mí temas absolutamente nuevos y pensé que ambos estaban tomando una decisión absolutamente equivocada. Sin embargo, yo recibí de ellos esta propuesta, que más que propuesta era una decisión, con un apoyo total, total. Esa decisión cambió definitivamente mi carrera profesional, definitivamente. Un hito fundamental en mi carrera. Para Hugo fue una decisión muy jugada, tomar una persona de un área cuasi administrativa y ponerla en Ventas. El respaldo de Hugo en ese momento fue muy importante.

»Iniciando la década de los 90 ocurren algunas cosas. Rui pasa a otra posición mejor, es promovido, y ahí sí, el reemplazo como Gerente General de la subsidiaria pasa a ser Hugo. Tomó la posición hasta que se produce el merge con Compaq, una cantidad de años impresionante.

 
»Hugo siempre llevando este liderazgo con una mezcla muy balanceada de exigencia y amabilidad, siempre con su dosis de humor. Siempre pidiendo de nosotros una milla extra y demostrándonos que tenía sentido hacerla. Él siempre no sólo nos sacaba de nuestra zona de confort. Él siempre nos llevaba a realizar otras cosas y otro tipo de compromisos que exigían de nosotros otras habilidades y otros desafíos.

»Por ejemplo, cuando Hugo toma la Gerencia General estábamos en épocas que veníamos de restricciones a la importación, de productos muy caros, vender poco. La subsidiaria estaba complicada. Hugo tenía que proponer cambios que significaban cosas no menores. ¿Qué hizo? Nos convocó y, literal lo que te digo, nos hizo firmar un plan con determinados compromisos, donde cada uno tenía ciertas cosas que hacer: optimizar su productividad, crecer las ventas, incrementar la satisfacción del cliente, estar cercanos al cliente… Toda una serie de cosas de un documento, en el que nosotros nos comprometíamos a dar más, y lo firmamos.

Como ven los lectores no hay preguntas de ningún tipo del entrevistador. La “Tigresa” narra la historia de Hugo, que es al mismo tiempo su propia historia, que brota de su mente, de su corazón, de sus entrañas y de sus labios como un torrente incontenible de emociones y recuerdos inolvidables.

–Y siempre sacábamos ese documento, a la manera de un cuadro, donde tenía nuestras firmas. Nosotros habíamos asumido un compromiso firmado de que todos íbamos a contribuir en ese momento a sacar nuestra subsidiaria adelante a como dé lugar. Y esto se logró.

Juro que me siento como viendo una película, atornillado a mi butaca, muerto de intriga por la continuación.

–Del mismo modo, fue algo parecido cuando Hugo decide que todos participemos en la competencia del Quality Award. En el Quality Award vos abrías tu subsidiaria a la Corporación, mostrando tus prácticas, tus controles, tus números, y competías con otros países por un premio que era como el premio máximo que es el que la Corporación da a una subsidiaria completa, como tal, como subsidiaria, no individual. Realmente era un trabajo. Además del que tenías que hacer en la diaria, vos te comprometías a un trabajo de excelencia, y que vinieran y te preguntaran todo, todo, absolutamente todo. Tenías que tener, no solamente prácticas de calidad, tenías que tener controles, procesos auditables, además de muchas iniciativas innovadoras hacia el mercado y hacia la satisfacción del cliente. Y la compañía lo ganó.

Me encanta como Analía cierra estos pasajes del relato llenos de suspenso, con frases cortas y medidas. “Y esto se logró”. “Y la compañía lo ganó”.

–A todos nosotros nos significó un esfuerzo que quizás no lo hubiéramos logrado si no hubiéramos tenido el liderazgo y la visión de Hugo que era posible. Cuando Hugo nos lo dijo, le dijimos: “Somos una subsidiaria tan pequeña. ¿Nosotros? ¿El Quality Award?”. Hugo nos enseñó que todo desafío, por más extremo que lo plantees, si existe una decisión de conjunto de lograrlo, es posible.

Bueno, querido amigo Strachan, la escucho a Analía y logra agrandar más y más el volumen de tu imagen. Dicho con humor pero más que nada con gran admiración.

–Yo guardo estos recuerdos de Hugo. Y así como Hugo era exigente, tenía todos estos aspectos amables, afables y de preocupación por el otro. Te voy a dar un ejemplo.

»Una vez llegó un personaje de la Corporación, yo no recuerdo el nombre, pero era un vicepresidente con todos los cargos, venía de visita a Argentina. Normalmente cuando vienen estos personajes, uno hace todo un esfuerzo de presentación de todo lo que estás haciendo, tus números, tus oportunidades de mercado, cuál es tu propuesta para lograrlas, el apoyo de la Corporación que necesitás para hacerlo. Con lo cual a todos nos exigió una preparación, nuevamente, además de tu día a día, un tiempo dedicado a la visita de esta persona, y la logística, y las presentaciones, y qué íbamos a decir, etc..

»Cuando este señor llega e iniciamos la presentación, era una situación donde el hombre no sacó la vista de su máquina. La verdad que era como que nos presentábamos entre nosotros cosas que ya habíamos visto diez mil veces. Entonces, Hugo, en un momento se retiró de la sala, y a los cinco minutos viene la secretaria de Hugo y le dice a este señor: “Señor, tiene un llamado de Corporate”. El hombre se levanta, va a atender el llamado, vuelve, Hugo vuelve, seguimos la presentación, y el hombre ahora sí ya nos prestaba atención. Esto era porque Hugo había salido y le había pedido a la secretaria que le dijera que tenía un llamado, que no tenía, y cuando salió le dijo: “Señor, esta gente, además de trabajar todos los días, atender a sus clientes, vender..., ha dedicado una enorme cantidad de tiempo en preparar algo para usted. Por respeto a ellos le pido que les preste atención”.

Al escribir las palabras de Analía me surge la idea de tributar al protagonista de esta historia con lo que dejo para el final de este Conversando…

–Ese tipo de gesto muestra cómo es Hugo, porque políticamente podía haber dejado que la cosa siguiera, no necesitaba tener esta charla áspera con el vicepresidente, pero lo hizo. Lo hizo por una cuestión de respeto hacia nosotros.

»El respeto por el otro, la obsesión por la satisfacción al cliente, el enseñarnos a nosotros que trabajando en equipo todo era posible, fueron características del HP Way que Hugo hizo muy vivas a lo largo de toda su trayectoria.

–Analía, impresionante todo lo que me has dicho. No solamente todo lo que me has dicho sino cómo lo has dicho. Lo has ordenado de tal manera, de una forma que te felicito. Lo tuyo no es un testimonio más, lo tuyo es una historia, tan pero tan rica.

–Yo tengo una historia con Hugo, Hernán. Mi historia y la de Hugo están muy ligadas.

»En general las compañías reconocen siempre a la venta, los que traen el revenue. Y está muy bien, la compañía sin clientes no existe. Ahora bien, es difícil que las compañías reconozcan todas las personas de otras áreas fuera de Ventas que contribuyen a ese logro. Porque una compañía en definitiva es todo. La satisfacción del cliente arranca desde el momento que uno levanta el teléfono y dice “Hewlett Packard”.

»Hugo, cada vez que había estos premios, estos Clubs… Los Clubs eran celebraciones, eran viajes que hacían con la familia los vendedores que habían alcanzado el 100% de la cuota. Un par de días en Puerto Madryn, Ushuaia, Bariloche, Mendoza, lo que sea. Los que habían llegado al 125, y esto ya era regional, Latinoamérica, iban a algún destino como Curazao, Cancún… Pero Hugo siempre siempre siempre nos inculcaba invitar a personas de la Administración: el que cobraba, la secretaria, el gerente administrativo, el contable… Hugo siempre alentó mucho eso y alentó también compartir y reconocer a las familias también por los logros, por bancar, porque se trabajaba mucho.

Hugo Strachan, Tere Huergo -esposa de Charlie-, Charlie Huergo y Analía Remedi. Club en Ushuaia, 1998. 

»Yo cuando estaba en la Administración tuve la oportunidad de ir invitada por contribuir a los resultados y esa cultura fue quedando.

Con Hugo y otros premiados de HP en el Club de Ushuaia.
Dos días de horrible lluvia. Hugo pone su nota de humor con el paraguas. 

»Yo tengo mucha historia con Hugo. Porque cuando Hugo asume la Dirección Comercial yo tengo la oportunidad de pasar a Ventas, que sin dudas cambió completamente mi destino profesional. Difícilmente yo hubiera llegado a ser Gerente General de HP en 2005 si no hubiera tenido ese paso y ese apoyo de tomar una persona sin experiencia, para manejar un grupo de productos, que después serían líderes…, que después nadie dudó que fueron número uno en todas sus categorías…

Acá hace una pausa, y baja el tono, recordando lo vivido y dice:

–Un largo tiempo después, después de mucho esfuerzo.

»A partir de ahí, de esa Dirección Comercial de Hugo, con esa oportunidad de pasar a Ventas para mí, la historia nos ligó permanentemente. Mi carrera en Ventas siguió avanzando y yo siempre trabajé con Hugo hasta que se fue, después del merge con Compaq.

–Creo que Hugo te tiene a vos como la persona que más aprecia, que más valora, como alguien súper especial. Veo que es absolutamente mutuo.

Una historia dentro de otra historia
dentro de otra historia

Y entonces pasa a contarme una historia bien especial. Y de pronto pienso en las mamushkas. No sólo estoy en un Conversando... dentro de otro Conversando... sino además paso a conocer una historia dentro de otra historia dentro de otra historia.

–Vos sabés que mi hija, que estudia en UADE, tenía que presentar su tesis sobre Cultura Organizacional. Nada mejor que presentar como caso el de HP, y qué pasó con la cultura después del merge. Y yo le dije a Caro: “Hay una persona que tenés que conocer para tu tesis”. Le escribí a Hugo, al que hace mucho no veía, y nos volvimos a ver. A pesar de todas sus ocupaciones nos encontramos y nos dedicó todo un día. Para mí era como sentarme con el Hugo de siempre, nada había cambiado. Sólo algunos años. El resultado fue un trabajo de tesis muy interesante.

–Me ha resultado fascinante toda esta charla, te agradezco inmensamente.

Cualquier cosa que sea un tributo a Hugo
también es un tributo a mi historia

–Yo no quería dejar de dar mi testimonio. Cualquier cosa que sea un tributo a Hugo también es un tributo a mi historia. Yo lo valoro muchísimo, muchísimo.

–Muchas gracias, Analía.

Ahora sí, querido amigo Hugo Strachan, llegamos al fin de este Conversando… Nada mejor como cierre que la historia de Analía, tu tigresa. A mí me sale expresarte lo que ves en la figura animada que está abajo.

Un abrazo para vos y para todos.

Hernán

PD: Gracias además, Analía, por las fotos de abajo, relacionadas con la visita de Carly Fiorina a la Argentina.

29/09/2017: Conversando con Hugo Strachan - 5. Chapulín Colorado

Mientras preparaba este Conversando con Hugo Strachan se me ocurrió la idea, y me largué a decirle:

–Hugo, vas a tener alguna sorpresa en lo que publique.

A lo cual me respondió, con ese humor que le rebalsa fácil:

–Ya me estoy empezando a preocupar.

Pero conociendo al personaje, bastante más lo conozco ahora, creo que también habita en él un Chapulín Colorado, que debe estar diciendo por estas horas: 

–Lo sospeché desde un principio.  

Los testimonios son por orden en que los fui coleccionando.

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Pepe López de Lagar:

(Mail)

Yo a Hugo lo conocí de dos formas.
La última como Gerente General de HP Argentina cuando yo era Gerente de Sistemas del Banco Galicia. A ellos le compramos Servidores, PCs y le contratamos la instalación de la Mesa de Dinero del Banco.

No sé si es porque yo lo conocía de antes, pero siempre tuvo un trato extraordinario con nosotros como proveedor.

También lo conocí allí por los años 60 en el área técnica de SEGBA, en la calle Balcarce. En ese entonces la informática comercial de SEGBA se llevaba con un equipo IBM y la parte técnica, se hacía con un equipo Bull GE415. SEGBA manejaba un sistema de carga unificado que tomaba en cuenta las generaciones de SEGBA, ITALO y Agua y Energía. Tenía un sistema mímico de carga que manejaba el joven ingeniero en ese entonces, llamado Hugo Strachan.

Fue todo un adelanto en ese entonces por las soluciones que se brindaban a la explotación unificada de la electricidad.

El equipo lo manejaba el brillante Ing. Herminio Sbarra.

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Mike Kurlat

(Entrevista telefónica)

Si ha habido en el negocio de la venta de informática un señor en la Argentina, ese fue Hugo Strachan.

Era un tipo que hablaba con los presidentes de empresa y con los programadores con igual señorío. Hubo una época en que en la azotea del edificio de Montañeses hacían unos asados, que eran de lo más deseado porque era un ambiente tan simpático, tan distendido, que lo manejaba con una elegancia… Una elegancia natural, no era que él se hacía el simpático o el elegante. Era distendido por su presencia.


Yo tengo una anécdota espectacular. Cuando yo estaba en EDESUR y estaba instalando el sistema de Facturación, que todavía, 22 años después, sigue funcionando, se había hecho un sizing del equipo sobre la base de equipos HP. Como era en esa época había un data base server y un application server. Ponemos a andar el sistema con base Informix, con mil problemas. Uno de los cuales era que el sizing de los applications servers era chico. Levanto el teléfono y lo llamo a Hugo, “tengo este problema”. Me contestó en seguida, “Tengo esos equipos, te los mando, después vemos”. Eran equipos que costaban creo que algo como 300.000 dolares. 

Así era Hugo, así es Hugo. Espectacular. Cuando él te hace una recomendación jugate por esa. Absolutamente un capo.

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Charlie Huergo:

(Entrevista telefónica)

–Charlie, hablame de tus años en Hewlett Packard. 

–Yo entré en Hewlett Packard en 1996. En ese momento Hugo Strachan era el Gerente General, posición que mantuvo el momento de la fusión con Compaq, en 2002. Después de la fusión la compañía se armó distinto y tenía un  Gerente General por cada una de las unidades de negocio: Servidores e Infraestructura, a cargo de Pablo de Lazzari (de Compaq); PC’s y Notebooks, a cargo de Analía Remedi (de HP); Servicios, a cargo de Daniel Barmat (de Compaq);e Impresión e Imágenes, a cargo mío. Me retiré en 2012.

–¿Cómo era Hugo Strachan?

–Hugo derrochaba el ser una buena persona, un tipo siempre de buen humor, con una calidez muy especial. Todo eso se notaba en cualquier diálogo que tuvieras con él, ya sea en la cafetería o en una reunión de trabajo. También era así con los clientes. Eso iba más allá de un rol, era innato de él. Y era una persona bastante preocupada por la gente. En su estilo de conducción, en forma permanente comunicaba los resultados de la compañía a todos, para que sintiéramos que éramos parte de HP, todos parte de un mismo equipo.

–Qué me podés decir de eso llamado el HP Way?

–El HP Way es parte de lo que estoy tratando de transmitir, algo que Hugo practicaba. Una forma de dirigir la empresa. Cuando llega Pablo de Lázzari a mi juicio se perdió el HP Way. Nos fusionamos con Compaq, una cantidad de gente similar a HP, pero tuvimos un choque de culturas y hubo que lidiar con montones de problemas, que tiraron por la borda el HP Way. 

–¿Qué pasó con Hewlett Packard luego de la fusión con Compaq?

–A mi juicio, te hablo a nivel mundial, HP no supo subirse a las olas de la tecnología correcta. Por ejemplo, HP intentó sin éxito subirse a la ola de la tecnología celular, a la cual debería haberse subido con mucho más ímpetu. De alguna forma perdió esa ola y quedó desposicionado frente a Apple, frente a Samsung, frente a otros jugadores que venían remando de atrás. Antes de eso, hubo un momento que tuvo la oportunidad de comprar CISCO, cuando todavía CISCO era chico, y no lo hizo. En algún momento compró Palm, pero era una empresa que venía en caída libre. Algo parecido a lo que hizo con Compaq. Lo mismo pasó en servicios sobre la nube, cuando HP sale a vender esos servicios, tenías un Google, un Amazon, que ya le habían sacado varios trechos. O sea,  a partir del 2002 fue llegando tarde a las decisiones y tampoco las tomó en forma correcta, lo cual hizo que perdiera posicionamiento relativo dentro del mundo de la tecnología.

–Lo que me comentaste me parece muy interesante y valioso. ¿Tenés algo más para agregar sobre Hugo Strachan?

–Que lo aprecio muchísimo, me parece una persona excelente, de un valor increíble. Yo lo adoro. 

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Hugo Scolnik

(Mail: Una calculadora programable y Hugo Strachan)

Para los matemáticos la aparición de las calculadoras programables allá lejos y hace tiempo era una bendición del cielo. La primera la compré en Alemania (Texas Instrument) y era lamentable. Tiempo después en California me entero que salía la HP97 y comencé a buscarla sin éxito. Llegué hasta a llamar muchas veces a los headquarters de HP hasta que un alto ejecutivo me dijo: todas han sido compradas para la Defensa, así que no se venden en los negocios. Seguí insistiendo hasta que el fulano me dio la dirección de un hindú en NY, todo medio raro. Pero fui, y efectivamente me la vendió, y con ella hice un montón de programas

Tiempo después lo conocí a Strachan y desde Exactas empezamos a darles soporte UNIX cuando llegaron las workstations RISC (me acuerdo que hasta las desembalamos nosotros). De hecho fui con otro colega a varios países a dar charlas sobre arquitecturas RISC vs CISC.

Un día le comenté a Hugo  acerca de mi viejita HP97 a la cual ya no le andaba la impresora. Para mi sorpresa me llamó un dia para regalarme un kit completo de repuesto !!! Grande don Hugo

Siempre me cayó muy bien, aunque hay algunos malintencionados que opinan que la simpatía se debe a las leyes de Newton.

(Mail) 

Faltaba decir que H.Strachan fue el que donó la computadora de 8 procesadores sin la cual no hubiese sido posible conseguir lo que se consiguió

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Carlos Leone

(Entrevista telefónica)

–Lo conocí a través de un par de anécdotas. Una cuando él era CEO de Hewlett Packard, compitiendo con IBM. Acindar fue siempre una empresa que como sistema computacional toda su vida usó IBM, desde que yo recuerdo, desde los 60 en adelante. Ya en la década del 90 nosotros quisimos ir a lo que era Computación Distribuida. IBM no entendió el pedido de Acindar en la licitación y sí lo hizo Hugo y muy inteligentemente presentó equipos Hewlett Packard que resolvían el tema, con lo cual ganó la licitación y entró por primera vez en Acindar. Más que nada porque técnicamente su competidor no interpretó lo que estaba buscando Acindar, a pesar de los treinta y pico de años que trabajábamos juntos.

»La otra anécdota fue que nosotros hicimos un curso de Directores Externos, en el Banco Mundial,sobre Transparencia en las empresas…

–Una interrupción, Carlos, ¿a quién te referís con nosotros?

–Fue un grupo que estaba en IDEA en aquel momento en la división de Corporate Governance. Estaba Hugo, estaba yo, estaba Marcos Bertin y algún par de personas más que estaban en Washington para hacer un curso de Gobierno Corporativo, con una cantidad interesante de profesores internacionales que aportó el Banco Mundial. Ahí realmente, que vivíamos juntos todo el día, conocí la otra faceta de Hugo, que no había conocido profesionalmente y que realmente me impactó muy favorablemente, personalmente como un gran tipo.

–¿A qué te referís específicamente con “la otra faceta”?

–Me refiero a que dentro del grupo Hugo era un participante más. Nunca estuvo en el grupo con la idea de que por haber estado en los cargos máximos de Hewlett Packard podía mirarte de otra manera. Al contrario, participaba en todas las reuniones era uno más del grupo, con toda humildad.

»Es una persona Hugo a la que le tengo un altísimo aprecio. A veces uno ni expresa bien los sentimientos que uno puede tener por él.

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Y aunque el Chapulín Colorado de esta historia piense que la cosa terminó aquí, ¡no es así!:

Continúa en Parte 6

25/09/2017: Eduardo Vila Echagüe: La tómbola de los IBM 4300

[Capítulo 18 de La Informática y yo]

La tómbola de los IBM 4300

Captador analógico de asteroides

“Veo una lucecita de esperanza al final del túnel”. ¿Recuerdan esa frase? La pronunció el Cardenal Samoré el 24 de diciembre de 1978. Habíamos estado a horas de iniciar una guerra entre Argentina y Chile. Se puede imaginar la angustia con que una familia argentino-chilena había vivido ese año, aún ignorando lo cerca que habíamos estado del conflicto. Mi mujer, cuyo acento chileno es inconfundible, había tenido que soportar innumerables bromas de mal gusto en muchos de los negocios donde hacía sus compras. Pero eso no era nada comparado con el hecho de que su hermano menor, oficial de la Infantería de Marina, había estado en la primera mitad del año a cargo de la guarnición de una de las islas en disputa. En caso de guerra claramente hubieran sido carne de cañón. 

Posteriormente él me contó que cuando llegaron a la isla sólo vivía en ella un viejo que cuidaba unas cuantas ovejas. Una vez instalados veían pasar todos los días lanchas argentinas en actitudes provocativas, a las que ellos sólo respondían 'de palabra'. La rutina diaria se vio interrumpida el día en que les llegó una batería antiaérea para la defensa de la isla. Tuvieron que definir la ubicación donde ponerla, en base al rumbo presunto que tomarían los aviones enemigos. Trabajaron toda la tarde en su instalación y se fueron a dormir con la satisfacción del deber cumplido. A la mañana siguiente madrugaron para ir donde el nuevo juguete, pero se llevaron una sorpresa. ¡La batería ya se había hundido como un metro en la turba que forma el suelo de esas islas! No recuerdo como terminó la historia de la batería, pero más allá de quién tuviera la razón, ¿valía la pena una guerra entre dos pueblos hermanos por 3 islotes miserables?

En enero de 1979 IBM hizo un anuncio que permitió a nuestros clientes

IBM 4331 con su consola

participar en las emociones de los juegos de azar. Fue conocido posteriormente como la 'lotería de Armonk', aunque oficialmente se trataba de la nueva línea de procesadores del sistema IBM /370 conocida como los IBM 4300. Inicialmente partió con dos modelos, el IBM 4331 más pequeño, con adaptadores integrados para abaratar costos, y su hermano mayor el IBM 4341. Eran mucho más potentes que los modelos anteriores, a un precio considerablemente menor. La demanda inicial fue tan grande que excedía en mucho la capacidad de fabricación de IBM. Para evitar que todas las primeras órdenes se las llevaran las empresas de leasing, IBM determinó la secuencia de fabricación mediante un sorteo entre todas las órdenes llegadas dentro de un período inicial. Como resultado los más afortunados recibieron sus IBM 4300 en algunos meses, en tanto que otros tuvieron que esperar hasta más de 2 años. Por supuesto que no todos quedaron contentos y recurrieron a equipos IBM usados o a los compatibles de otras marcas. Sin embargo esto no tuvo mayor impacto en las economías cerradas de la región, por las trabas burocráticas en la importación de equipos usados y al temor de no contar con el apoyo de las IBM locales.

Los sistemas /370 utilizaron discos más grandes, los IBM 3330 de 100 y 200 MB, que también eran removibles. Pero cuando empezaron a aparecer las aplicaciones en línea, se esperaba que los datos estuvieran accesibles durante todo el tiempo en que la aplicación estuviera en el aire, normalmente el horario de oficina. Para las empresas globales con oficinas en Europa, América y el Oriente, este horario termina siendo las 24 horas, con lo que contar con discos removibles ya no hace sentido. Por otra parte con la nueva tecnología de discos que IBM introdujo en 1979, llamada thin film, las cabezas lectoras volaban tan cerca de la superficie de los discos que era imposible usarla en mecanismos de tipo removible. Los primeros discos fijos con esa tecnología fueron los IBM 3370, de 570 MB, seguidos en los siguientes años por modelos de capacidad mucho mayor. Gracias a estos anuncios fue posible la existencia de sistemas en línea capaces de procesar cientos de transacciones por segundo, tal como hacen hoy nuestros principales bancos.

En ese mismo año fui asignado a la sucursal Industrias, donde me tocó atender a algunas de las empresas privadas más importantes del país. Quedaron en mi memoria Alpargatas, el grupo Techint y el grupo Bunge & Born. Había sido promovido a Ingeniero de Sistemas Senior, que era casi el grado más alto al que se podía llegar en la IBM Argentina. Mi trabajo pasó a ser menos técnico y más comercial. Recuerdo que hacíamos una muy buena yunta con el vendedor asignado a esas cuentas, quien había ingresado conmigo a IBM y del que me hice bastante amigo. Frente a los clientes él representaba el papel del bueno y yo el del malo. Cuando él había terminado de contar todas las ventajas del producto que les estaba ofreciendo, yo les mostraba los inconvenientes y posibles riesgos asociados. Al verme tan negativo el Gerente de Informática se solía poner de parte de nuestro vendedor y aceptaba la oferta. No es que yo lo hiciera con mala intención, pero es que realmente nunca me ha gustado hacer que el cliente compre algo que realmente no necesita. Si se rompe la aspiradora, prefiero intentar repararla antes de comprar otra. Pero más adelante veremos cómo, a pesar de eso, a alguien se le ocurrió ponerme de vendedor. ¡Así me fue!

Creo haberles contado que mi gran afición es la astronomía. Trasladé mi telescopio desde la casa de mis padres al nuevo departamento y desde su azotea pude reiniciar mis observaciones. Debo confesar que el cielo de Buenos Aires es mejor que el de Santiago. El aire es mucho más puro y el cielo nocturno está menos iluminado, supongo que porque la edificación en altura bloquea la salida al espacio de la mayor parte de la iluminación vial. Buenos Aires hace honor a su nombre y, si no me creen, los invito a que vengan a Santiago en otoño a llenarse los pulmones con un delicioso smog.

Una de mis entretenciones es la observación de asteroides. De las decenas de miles que orbitan entre Marte y Júpiter, algunos centenares están al alcance de mi telescopio. La mayoría se ven como estrellitas muy débiles. La forma de reconocerlos es contando con un mapa estelar de la misma zona que se está mirando. Si hay una estrellita que no está en el mapa, seguramente es una asteroide. Para asegurarse basta con observarlo la noche siguiente o incluso unas pocas horas más tarde para verificar si ha cambiado su posición. Si encuentran que este método es muy primitivo, es el mismo que usó el astrónomo alemán Galle en Berlín para descubrir el planeta Neptuno en 1846, usando las posiciones aproximadas que le había enviado el matemático Leverrier desde París. Había llegado a ellas a partir de las perturbaciones que mostraba el planeta Urano descubierto por Herschel en Inglaterra a fines del siglo anterior. ¡Todo un ejemplo de globalización!

¿Y qué tiene que ver la informática con todo esto? Es que para encontrar el asteroide hay que conocer su posición con un error de pocos minutos de arco, ya que el campo del telescopio muestra un área del cielo no mayor que nuestra Luna, cuyo diámetro aparente es de unos 30' de arco. Calcular la posición de un asteroide no es difícil, siempre que se disponga de los elementos de su órbita. El problema es que dichos elementos cambian gradualmente por las perturbaciones de los planetas, principalmente del gigante Júpiter. Y aunque hoy uno puede bajar los elementos actualizados de internet, en aquella época yo sólo disponía de los elementos que había copiado en mi juventud de la enciclopedia Espasa de mi abuelo, los que ya tenían casi un siglo de antigüedad. Usando esos elementos yo sólo había logrado encontrar un único asteroide durante mi permanencia en Chile.

Hay fórmulas para calcular la magnitud de las perturbaciones. Son bastante complejas, y además el cálculo se debe repetir a intervalos regulares desde la fecha de los elementos originales hasta lamactualidad, considerando las posiciones del asteroide y de los planetas en cada uno de esos momentos. Eché mano a mi TI-59 que describí en un capítulo anterior y mágicamente logré escribir un programa que me permitía actualizar los elementos, aunque eso significaba dejar la calculadora funcionando a veces toda la noche. Gracias a este programa logré ver más de 20 asteroides en los 3 años que viví en Buenos Aires. Hoy ya llevo más de 200, pero no tiene la misma gracia, ya que las posiciones me las calcula en un instante un programa astronómico que corre en mi PC.

Es que la computación personal ya había nacido antes que los PC. Mi aprendizaje con los asteroides me permitió ayudar a un amigo de mi hermano que se había quedado tetraplégico por un accidente en una pileta. Pese a ello logró ser profesor en la universidad y se había conseguido una TI-59 para ayudarse en sus clases. Con su reducido movimiento de los brazos apenas lograba oprimir las teclas individuales de la calculadora, pero necesitaba quien lo ayudara con la programación. Tuve la satisfacción de que mi experiencia con los asteroides se pudiera usar en algo más útil que el esotérico hobby de mirar puntitos de luz a través de un telescopio

22/09/2017: Conversando con Hugo Strachan - 3. Ese atributo imprescindible llamado HP Way

El CEO de la Corporación, Lew Platt, entrega el premio al CEO de HP Argentina, Hugo Strachan. La dedicatoria de puño y letra de Platt, dice: “Hugo: Congratulations to you and your team for winning the “98 PQA”. PQA= President’s Quality Award.

Llegamos en el capítulo anterior al momento en que la Corporación decide tomar un gerente general para HP Argentina, por entonces conducida por una especie de triunvirato: Daniel Mazar Barnett de Comercial, Mario Celano de Administración y Hugo Strachan de Soporte. 

–Allí deciden por Miguel Parodi. Habrá sido en 1984. Y dura dos años.

–Pidió la oficina más grande, eso supe.

–Sí, una oficina muy grande. Algo que no tenían los californianos top de la firma, que usaban oficinas sin puertas. Era la Open Door Policy, un mensaje que significaba que cualquiera podía acercarse a hablar lo que quisiera. Parodi tenia una oficina enorme, para él solo.

–¿Cómo fue la gestión de Parodi? A mí me chocó mucho que lo eligiera Hewlett Packard, una empresa que no tenía nada que ver con el estilo del personaje.

–Algunos me dijeron en ese momento cosas parecidas.

–Pero aquí lo que interesa es tu opinión, Hugo.

–Creo que Parodi nunca entendió dónde estaba. HP era una empresa sin jerarquías, era el estilo HP Way que todo el mundo cumplía. Cualquiera podía hablar con Bill de lo que se le ocurriera en cualquier momento. Él tenía mucha consideración sobre todo el mundo.

–¿Cuál fue el factor que hizo que Parodi se fuera?

–En realidad él no estuvo nunca en la operación, andaba por afuera, se dedicaba a IDEA y a esas cosas. Una de las cosas que no le funcionó fue la Auditoria Interna. Por ejemplo, había una idea de que todos los coches eran parecidos, el CEO de la Corporación tenía un Ford Taunus igual al de los vendedores. Esa era una política. Parodi se compró una Renault Fuego, uno de los autos más caros del momento.

–No era el HP Way.

–Eso no era el HP Way. Hasta él lo sabía. Cuando venían visitas pedía prestado un auto menos lujoso. Este tipo de cosas, de valores, fue decisivo para cuestionarlo. La gente no lo quería y eso también fue importante. Logró hacerse un mal nombre.

–Logró hacerse un mal nombre. Esa frase parece que lo resume todo.

–Entonces en 1986 queda vacante la posición y empezamos a tener montones de mexicanos de visita que querían apuntar al cargo. Fue entonces que empecé a pensar que cualquiera de ellos sería un desastre, seguramente yo podría hacer una mejor gestión que esta gente. Por entonces, Rui da Costa tenía una posición en la región con responsabilidades sobre Argentina y le dije lo que pensaba: “Creo que estoy para esa posición: tengo el entrenamiento, conozco la gente, conozco los clientes…”.

Estos son momentos que valen la pena de estas entrevistas. Uno descubre cosas que nunca hubiera imaginado.

–Te felicito, Hugo, te saliste de la imagen que yo tenía de vos hasta hoy.

–Lo dije convencido, pero sobre todo temeroso de que tomaran uno de estas personas.

–¿Y Mazar Barnett?

–Ya se había ido. Parodi lo despidió pronto.

-¿Y qué te contestó Rui da Costa?

–Rui me dijo: Me parece que sos un buen candidato pero para ser el CEO antes tenés que pasar por el área comercial.

–¿Tenía razón?

–El área de Ventas era un problema en HP Argentina, no funcionaba bien, nadie quería agarrar esa posición. Yo creo que Rui en realidad ya sabía que él iba a ser el Gerente General y quería que yo asumiera la posición de Director Comercial. “Mirá, Hugo, si vos tomás Ventas después más adelante podés ser el CEO”. Fue lo que pasó, lo nombraron a él Gerente General y a mí Director Comercial. Algo que a mí me vino bien, iba evolucionando de aquel recontra súper ingeniero a tomar nuevos desafíos.

–¿Cómo te fue con ese desafío tan importante?

–Fueron cuatro años bastante buenos, 1986 a 1990. No extraordinarios, pero sí bastante buenos. No eran años fáciles, la inflación y después la hiperinflación, la Resolución 44, con muchas dificultades para importar equipos.

–No te fue nada mal, entonces.

Imagen reciente de IMPSA,
Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.

–Tuvimos una venta muy importante para Pescarmona. Una venta técnica para todos sus laboratorios en Mendoza. Lo que sabía esta gente era impresionante y le vendimos todo lo que necesitaban.

–Pescarmona me parece un cliente ideal pata vos, hablan el mismo lenguaje.

–Exacto. La persona que fue instrumental en esto, que era vendedor de HP en esa época, es el famoso Pancho Cabrera.

–¿El que hoy es ministro?

–Sí, el ministro. Era mendocino, con muchos contactos y además conocido de Pescarmona.

–¿Qué sistema le vendieron a Pescarmona?

–Eran una cantidad distribuida de equipos técnicos con software de terceros que nosotros integrábamos. Me acuerdo de uno, el Optimest, que optimizaba el corte de chapa. También había sistemas de control numérico, integrados al resto.

–Estuviste como Director Comercial cuatro años. ¿Qué pasó en 1990?

–En el 90 se produce una gran reestructuración en la región: el Gerente Regional es promovido a otra posición en Estados Unidos, Gerente de Ventas Mundial de Hewlett Packard, y es reemplazado por Rui da Costa, quien me nombra a mí como CEO de Argentina, cumpliendo su promesa, o en realidad su plan.

–Rui da Costa era un tipo inteligente, por lo visto. Él te había elegido para que lo reemplazaras cuando se presentara la oportunidad que se le presentó en el 90.

En 1990 asume como Presidente
y Gerente General

–Era muy inteligente. Pasé a ser Presidente y Gerente General. Fueron 12 años como número uno hasta el 2002. Año del merge con Compaq que me piden que colabore un año más ayudando en el tema.

–¿Cómo fueron tus éxitos y fracasos en esos doce años?

–La compañía en aquella época tenía bastante dificultad, era cara. Todo el mundo decía: “Lo mejor es HP pero el precio es increíble, y si tenés que ir al soporte te matan”. Teníamos esa imagen. El Rolls Royce de los equipos, muy caro. Tenían razón, ya estaba Cavallo y había reducido a cero el impuesto a la importación y nosotros teníamos una ecuación que intentaba recuperar gastos y no podíamos. Tampoco éramos fuertes en el mercado de distribución.

–Yo tuve la imagen que Hewlett Packard a nivel mundial en algún momento no sabía bien qué rumbo tomar, si computadoras, si impresoras. ¿Cuál es tu opinión?

–Yo creo que volvimos casi casi al origen. Una empresa de ingenieros muy fuertes en hardware que vendían por diferenciación. Competir en el gran mercado de distribución no era algo natural para HP. El impresor, tuvo como ventaja, en un primer momento por lo menos,  el hecho de que era diferente. Chorro de tinta, no impacto. Fue un éxito muy grande no sólo acá sino en el mundo. Aprendí mucho de distribución.

–En el tema Impresoras trabajaba un sobrino mío.

–Sí, Charlie Huergo, llegó a ser el gerente a cargo.

–Y también recuerdo que tenías a una gerente clave en canales.

–Claro, Analía Remedi, una tigresa en distribución y canales. Yo me dedicaba a intentar vender los equipos grandes. Iba a hablar con los número uno de las empresas para vendérselos.

Hugo Strachan, Analía Remedi, Charlie Huergo y
(foto del archivo de Analía Remedi) 

–Lo que era muy difícil, me imagino.

–Era muy difícil hasta que apareció el equipo RISC.

–¿RISK, erre, i, ese, ka?

–[Se ríe] Así lo llamaban tus amigos de IBM. Pero era con ce: Reduced Instruction Set Computing. Bajaba la cantidad de instrucciones que manejaba a unas 40 y lo hacía mucho más simple. Además trabajaba en UNIX. Pudimos empezar a tener éxitos  en el área administrativa comercial. Además, el área de soporte funcionaba bien.

–Seguime contando de tus éxitos y fracasos como CEO de HP Argentina.

–Una de las cosas que hice fue bajar los precios de nuestros productos en un 60 % en forma inmediata…  

–¡¿Un 60 %?!

–… con un compromiso de reducir la estructura en el plazo de un año. Por suerte Rui me permitió hacerlo. HP Argentina no tenía tanta visibilidad. “Nadie se va a dar cuenta” [se ríe].

–Entiendo, no era un volumen grande.

–Tal cual. Al reducir el precio empezó a moverse la cosa y por otro lado yo empecé a arreglar la estructura que estaba muy distorsionada. Saqué en ese primer año un 25% de gente, sobre todo en la parte alta, muchísimos gerentes. Ese año todavía tuvimos una pérdida pero a partir del año siguiente nunca más. El volumen siguió creciendo y la estructura estaba controlada. Razón por la cual me mantuve esos doce años como número uno.

–O sea durante doce años produjiste buenos resultados.

–Sí. Tengo que reconocer también que el ambiente era distinto, la época del uno a uno, una época de muchísima inversión en la Argentina. Fue favorable para todos, pero nosotros fuimos los que más crecimos. Cuando empecé éramos cuartos en el ranking, detrás de NCR y Unisys ; IBM primero muy lejos.

–¿Llegaron a segundos del ranking en qué año?

–Creo que fue para el año 1995.

–¿Tuviste reconocimientos especiales de los Headquarters?

–Allí te mandé una foto del momento en que me da un premio el CEO Lew Platt, el President´s Quality Award. Es un premio que daban al grupo que fuera excelente en su gestión y que por esa gestión se obtuvieran resultados. Me lo dieron en 1998. Viajé a USA para recibirlo. Lo ganamos como toda la entidad completa, Hewlett Packard Argentina. La misma ceremonia de entrega se repitió en Buenos Aires, con toda la gente presente de HP Argentina. En la foto me lo está entregando Lee Ting, Gerente de Américas. A la izquierda está Rui da Costa.

La misma ceremonia de entrega se repitió en Buenos Aires, con toda la gente presente de HP Argentina. En la foto me lo está entregando Lee Ting, Gerente de Américas. A la izquierda está Rui da Costa.

 –Me mandaste unas fotos de la famosa Carly Fiorina. ¿En qué año vino a la Argentina?

–En el 2000, por allí.

-¿Cómo fue el proceso por el cual Hewlett Packard contrató a Carly Fiorina?

–Lew Platt no lograba hacer despegar la compañía, estaba amesetada. Una de las cosas que hace es escindir la parte de instrumentos electrónicos de la compañía. Decide quedarse con una compañía de computación nada más. Así y todo el resultado no iba, se tiene que ir. Empiezan a buscar a alguien. Aparece Carly Fiorina, que un director [lo dice con énfasis] tiene una reunión con ella de cuatro horas en un aeropuerto y deciden tomarla.

–¡Así nomás! ¿Se arrepintieron de eso con el tiempo?

–Era una persona muy seductora, manejaba muy bien el lenguaje. Con una habilidad para convencerte extraordinaria.

–¿Y cómo resultó?

–Ella viene a Hewlett Packard y no trae a nadie. Viene sola y sigue trabajando con toda la gente que ya estaba en HP. Ni una sola persona. Quería dar un turn around a la compañía y ser ella la única visible. Tenía ciertas cualidades importantes, pero no tenía quién implementara debajo de ella una cosa que pudiese pensar.

–¿La gente la aceptó o la rechazó?

–A la gente le chocó muchísimo el estilo de esta mujer. Tenía ideas pero nadie que la ayudara a implementarlas. Lo que más chocaba era que no cumplía con el HP Way. Cuando llegó y le mostraron el auto que usaba el CEO lo rechazó de plano. Ella era la número uno [énfasis]. Venía para cambiar todo. Ella era la estrella.

–Por lo que me estás diciendo encuentro un paralelismo en dos personajes, uno Miguel Parodi, el otro Carly Fiorina. No entendieron el HP Way.

–Exactamente. Yo te mandé una foto que dice “el ambiente era muy bueno”, que estábamos en la terraza de Hewlett Packard en Montañeses. Un ejemplo del HP Way. El CEO Lew Platt estaba arriba como uno más.

En la terraza de Montañeses.
El ambiente era muy bueno.

–A tu derecha en esa foto hay una mujer.

–Es Naty, mi señora.

–Me pasaste otra foto donde Lew Platt le está dando un premio a un veterano. ¿Quién es?

Lew Platt premia a Esnaola, un soltero, un técnico de
muchos años en Hewlett Packard

–Ese veterano se llamaba Esnaola, un soltero, un técnico de muchos años en Hewlett Packard. Se vestía siempre con ese saquito, era de él. Era el único que sabía arreglar ciertos equipos. No quería venir, “Qué voy a hacer ahí”. La señora de Lew Platt aparece también en la misma foto.

El hecho de que Hugo Strachan me muestre estas fotos de Esnaola como joyas de su archivo personal me hace pensar cuán esencial era para él ese estilo, el HP Way, que por cierto lo sigue acompañando hasta la médula. ¡Chapeau!

Platt se volvió loco con Buenos Aires, no podía creer lo que veía.
Aquí en Plaza de Mayo, Naty y Hugo al centro, Lew y señora a la derecha de la foto.

–Platt se volvió loco con Buenos Aires, no podía creer lo que veía. Lo puse en el Alvear. La secretaria dudaba, sugería el Sheraton. Este CEO de la compañía vino en Business por American, yo para darle una suite en el Alvear le tuve que decir que era un upgrade de una habitación más común. Fiorina, en cambio, antes de venir mandó, un mes antes, una delegación para ver dónde se iba a alojar.

–¡No te puedo creer!

–Alquilaron la Mansión del Hyatt completa, para ella y su gente. Vino en su avión privado. La reunión con la gente de HP fue en el hotel. Toda la gente la tuvo que ir a ver a ella. Nunca fue a la oficina. Un estilo totalmente opuesto a Lew Platt.

–Increíbles algunas de las cosas que me estás contando.

–Ahora bien, Fiorina era excepcional con los clientes. Antes de una reunión con clientes averiguaba lo que necesitaba saber y era increíble con ellos, en la reunión se manejaba como si los hubiera conocido de toda la vida. Tenía una capacidad impresionante de manejo de las reuniones y de caerle bien a la gente. Tenía mucha cultura. Había estudiado Historia Antigua y Medieval. No era de origen una empresaria, sino que después hizo el MBA. Hicimos una reunión en el Tatersall, estaban todos los clientes con sus esposas, una cosa fantástica. Se los puso a todos en el bolsillo.

Carly Fiorina, CEO Corporation, y Hugo Strachan, CEO de HP Argentina.
Discursos en el Tatersall, con el garage emblemático de fondo.
 

Cena en el Tatersall, estaban todos los clientes con sus esposas, una
cosa fantástica. Carly en la mesa con Agostino Rocca y Oscar Imbelloni.

»Lamentablemente no tenía la misma habilidad para el manejo de la compañía. Durante su tenure, la acción pasó de 60 dólares a 18.

–¿Cuántos años estuvo Fiorina?

–Habrá estado tres años.

–¿La decisión de comprar Compaq fue de ella?

–Fue de ella, fue muy insistente ella [ya saben los lectores que bold significa énfasis en el tono], aunque a todo el mundo, yo personalmente también, nos parecía un error. Era un momento en que el hardware ya tenía sus beneficios agotados, no tenía sentido. No ganabas un peso.

–Un disparate total. ¿Cómo fue que la dejaron?

Walter Hewlett la enfrentó, 

tenía razón, pero ella le ganó

–Bueno, pasan estas cosas. En ese momento IBM vende su división PC a Lenovo, que fue la decisión correcta. Ella puso una fuerza tremenda para concretar su decisión. El hijo de Bill Hewlett la enfrentó, tenía razón, pero ella le ganó. Era director y no estaba tanto en el negocio. Dicen los que saben que en realidad se la vendió Capellas, el CEO de Compaq. Los de Compaq estaban enloquecidos porque les comprábamos la compañía.

–Tampoco le iba muy bien a Compaq en aquel momento, que yo me acuerde.

-No le iba nada bien. El negocio no iba más para empresas de este tipo. Realmente fue una decisión totalmente equivocada. No hubo forma de pararla a Fiorina.

–Por lo que me decís veo que no sólo no entendía el HP Way. Tampoco entendía el negocio.

CASO HP-COMPAQ
Último chart de la presentación de Freddy Espinosa Larriva.
Para la presentación completa clic aquí.

–Con respecto al tema de que ni Parodi ni Fiorina llegaron a entender y menos actuar según el HP Way, me gustaría hacerte una aclaración, para ser justo con ambos. El HP Way había calado muy hondo en la gente propia a través de años y había sido internalizado de tal manera que las diferencias de comportamiento eran inmediatamente detectadas. Pero considero que para un Número 1 que llega desde el mercado, es tarea casi imposible entender en poco tiempo el HP Way y menos aun actuar de acuerdo. Hasta lo podrían ver como un menoscabo a su autoridad, acostumbrados a otra cosa. 

(Continuará… )

La familia de Hugo, la descripción siguiente me la mandó él:
Fila de los grandes, de izquierda a derecha: Mi 2do. Hijo Ezequiel (ITAU Miami) y su esposa. Mi hijo es economista de la Di Tella y tiene un MBA de Tuck en New Hampshire. Mi Sra. Naty y  yo. Mi nuera Marisol y mi hijo mayor Alejandro (gorrito rojo), Purdue University, West Lafayette, Indiana. Ambos son Phd’s en Física y los dos son profesores/Investigadores allí, con tenure. Mi hija Constance y su esposo Mariano. Mi hija es Lic. En Administración de Empresas (Di Tella)  y Master en el CEMA. Más 7 nietos assorted.

Continúa en Parte 4